Nos próximos anos, conselhos e acionistas enfrentarão o dilema decisivo entre permanecer apenas como guardiões de riscos e conformidade ou atuar também como aceleradores estratégicos da inovação para resultados tangíveis.
A autora propõe um novo perfil de governança: conselhos que agem como arquitetos do futuro, capazes de antever cenários, repensar modelos de liderança e criar espaço para que as empresas inovem de forma sustentável.
Ao considerar o papel prático dos boards, destaca-se a necessidade de dividir temas clássicos (compliance, riscos, sucessão) dos temas turbulentos ou emergentes, como estratégias em ambientes de turbulência, inteligência artificial, mudanças regulatórias e transição climática. O equilíbrio entre essas frentes é o que mais contribui para acelerar a transformação e a resiliência das organizações.
Tomando como referência o relatório do World Economic Forum (2020) e os debates do Financial Times Global Boardroom, o texto aponta três competências críticas para conselhos até 2030:
- Foresight & Cenários: antecipar riscos e oportunidades em ambientes globais instáveis.
- Cultural & Leadership Intelligence: liderar com empatia, bem-estar e diversidade.
- Future Skills & Talent Oversight: garantir o desenvolvimento de competências críticas para o futuro do trabalho.
Além disso, a governança para aceleração da inovação deve considerar o uso coordenado de fontes de fomento, incluindo renúncia fiscal, financiamentos reembolsáveis e não reembolsáveis, bolsas para pesquisadores, incentivos fiscais regionais e investimentos em P&D&I que afetam setores regulados. Enquanto os EUA concentram capital público e privado para acelerar ecossistemas, e a Itália estruturam alianças para manter a competitividade, o Brasil ainda enfrenta o desafio de escalar programas de fomento como FINEP, EMBRAPII, BNDES e SENAI e conectá-los à realidade dos conselhos e das empresas.
Essa comparação evidencia que o papel dos conselheiros vai além do monitoramento: envolve criar conexões estratégicas entre capital, inovação e alianças setoriais/globais. Assim, governança para aceleração é, também, governança de parcerias e de investimentos.
Adotar uma agenda de aceleração não é apenas uma opção estratégica; é uma condição de sobrevivência e de crescimento sustentável. Conselhos e acionistas precisam decidir se permanecerão observadores do futuro ou se atuarão como verdadeiros arquitetos de futuros.
Luiza Pacheco Zequi é CEO do Piera Future Lab (www.piera.com.br).
